「昔日情怀」你是否忽视了一线员工带来的竞争力?

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原标题:你是否忽视了一线员工带来的竞争力?

作者|陈春花

出处|春暖花开

全文2712字,需要阅读7分钟。以下是正文:

指南:

如果管理者不注意利用和开发员工的创造力和潜力,公司最有效的创造性资产之一就会被浪费。员工是与客户接触最多、创造价值最直接的人。只要公司将员工的创造力和潜力与所有客户联系起来,企业就会有明显的竞争优势。

在企业中,不同层次的管理者对企业有不同的目标和贡献:高层管理者对长期和变化负责;中层管理者负责中期发展、生产力水平和人力资源开发;基层管理者为企业的成本、质量和短期效益做出贡献。一个公司是否有盈利能力,能否降低成本,保证质量,提高效率,根本上取决于基层人员的能力和水平。盛田昭夫曾经说过:“一个优秀企业的成功,既不是一个理论,也不是一个计划,更不是一个政府政策,而是一个‘人’。“人”是一切操作最根本的出发点。“这个表达可能有些绝对,但作为企业领导和管理者,我们必须意识到一线员工能够做出潜在的贡献,决定企业的竞争力。

01

员工贡献有竞争力的成本

通常,公司50%-90%的资产是无形资产。这些无形资产包括员工、想法和客户。但是,现实中有多少公司认真分析过这些资产或者规划过如何保护?

很多年前,我在讲课的时候,跟大家交流过一个企业最重要的三大资产。这么多企业家和管理者参加了这个课程,但是能回答的人不多。其实这三个资产就是员工、客户、文化。

对于很多管理者来说,他们更关心的是利润和规模的增长,更关心的是竞争对手做出的调整和改变。没有人花更多的时间去思考:怎样才能发挥员工的创造力?如何为员工提供一个成长的平台?

如果管理者不能注意利用和开发员工的创造力和潜力,公司最有效的创造性资产之一就会被浪费。员工是与客户接触最多、创造价值最直接的人。只要公司将员工的创造力和潜力与所有客户联系起来,企业就会有明显的竞争优势。

西南航空“员工部”要处理1.8万多名员工,但部门只有100名员工。员工部门的每个成员都必须签署部门的任务声明。签署的任务声明清楚地张贴在总部的墙上。内容如下:

“我们认识到员工是公司的竞争优势,我们将提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为赢家,以支持公司的发展和盈利能力,同时保持西南航空公司的价值观和独特的企业文化。”

虽然西南航空的成功有很多原因,但我认为最突出的原因是员工对公司成本结构和服务质量的贡献。

当其他航空公司的单位成本在10美分左右时,西南航空公司的平均成本仅为每英里7.1美分,低20%-30%。西南航空的这种成本优势,部分来源于员工出色的生产力。

比如西南航空公司到登机口一般只需要15分钟,联合航空公司和大陆航空公司需要35分钟。西南航空一般登机口只有一名服务人员,地勤人员只有六人或更少。其他航空公司一般有3名服务人员和12名地勤人员。

在波士顿咨询集团工作的航空行业专家哈罗德·瑟金(Harold Sergin)表示:“西南航空之所以如此出色,是因为其员工能够团结起来,尽最大努力加快飞机的周转,这是西南航空文化的一部分。"

02

员工决定服务质量

企业必须真正了解员工掌握了什么技能,因为员工直接面对客户,他们的能力和水平决定了企业服务的质量。

很多情况下,很多公司认为员工不称职,甚至认为不称职的员工应该更换。我不同意这种观点。在我看来,员工(尤其是一线员工)是不容易调整的,因为一线员工决定了公司的成本、质量和销量。如果调整一线员工,就是调整成本、质量、销量。

为此,我一直要求管理者重视一线团队的建设,重视一线员工的能力和水平。

我们不仅要知道员工掌握了哪些技能,这些技能是否得到了合理的运用,还要确保最称职、最有能力的员工留在一线,让员工的积极性和创造性得到充分的发挥,从而为客户获得满意的服务质量。

我在很多场合讲过一个案例。青岛有一家五星级酒店叫海景花园酒店。我喜欢它,因为它的服务是一流的,每个客人都像我一样感受到这家酒店给予的关怀和照顾。我很想知道这个酒店是怎么做的。我亲身经历的一件事让我明白了其中的奥秘。

一个冬天的早晨,我的车无法启动。旅馆门卫问我是否需要帮助。我问他怎么帮忙。他说他可以打电话给车队里的人帮忙。我问他你能这么早打电话给他吗?他的回答很有意思:只要是客人的问题,我都可以打电话给总经理。

正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的一切资源,所以其服务受到高度赞扬也就不足为奇了。

俗话说“最长的脚趾最先知道疼痛”。一线员工与客户直接接触,最清楚客户想要什么,需要什么。如果能给一线员工使用一切资源的权利,他们会在第一时间解决客户的问题,这也是服务的基本要求。

山姆·沃尔顿曾经说过:“把你知道的一切都告诉你的员工;知道的越多,就越会关注;一旦他们注意了,就没有力量阻止他们了。”

如果我们能让员工参与到客户成长的服务中,他们一定会给客户带来巨大的价值体验。

03

员工贡献效率

为什么美国汽车制造商要花这么长时间来缩小与丰田汽车公司在效率上的差距?这很大程度上是因为底特律汽车城用了20多年才发现,丰田汽车公司持续改进的关键在于追求一种全新的管理原则。

与西方竞争对手不同,丰田汽车公司一直认为一线员工不仅仅是没有灵魂的制造机器上的齿轮,而是问题的解决者、创新者和变革的推动者。美国公司依靠内部专家来试图改进流程,而丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)则给予每一位员工技能、工具和许可,让他们随时解决问题,防止新问题发生。

因此,年复一年,丰田汽车公司从员工身上获得的价值比竞争对手更多。

然而,正统管理思想的力量如此强大,以至于美国汽车制造商不承认丰田汽车公司的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才能,直到他们用尽了对其成功的所有其他解释(包括日元低估、员工温顺、日本文化的影响以及高度自动化)。

准时制生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动组、激励-建议系统、生产分工与合作、以消除浪费为核心的合理化运动...这些员工参与并实施的行动计划是丰田成功的保证。

基于丰田生产模式的“精益生产”甚至被美国人詹姆斯·沃马克誉为“改变世界的机器”,因为它在全世界创造了一个全新的生产标准。

今天,越来越多的员工拥有良好的知识库、理解和处理问题的能力、丰富的信息和无尽的创新能力。

当我们选择员工参与公司的业务时,我们需要做的是信任他们,提供一个共同工作的平台,为员工创造一个和谐的工作氛围。这种工作氛围可以让每个员工都发挥作用,承担责任,独立负责。

在这种氛围中的员工可以释放自己的创造力,以自己适合的工作方式为其他员工提供支持和帮助,因为这是员工喜欢的方式,带来效率、工作质量和令人兴奋的创造。(本文结束)

为什么丰田员工会像着了魔一样做出改进?一直坚信一线员工是问题解决者、创新者、变革推动者?

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